Đó là đổi mới, môi trường làm việc, chính trực, tính tôn giáo của tổ chức. Nó cần những giá trị chia sẻ mang tính chất chung cho con người rộng khắp. Đến nỗi, năm 1986, For- tune, tạp chí hàng đầu thế giới về bình chọn đã gọi Tom là nhà tư bản thành công nhất.
Lại thêm chuyện giá cả của bà so với chợ và siêu thị cũng chẳng chênh lệch là bao. Đó chính là yêu cầu luôn luôn học hỏi mà Watson đã phát biểu. 000 nhân viên, sau Thế chiến thứ hai, của ông được tự do lựa chọn môn thể thao mà mình yêu thích trong khu vực IBM Country Club, chứ không bị buộc phải cưỡi ngựa hay phóng ô-tô.
Tuy nhiên, qua thời gian người ta nhận ra rằng đó là một sáng tạo quan trọng trong giao tiếp kinh doanh. Có lần, các kỹ sư của IBM phàn nàn về những chiếc máy thu thanh bán dẫn không đáng tin cậy, Tom đã phân phát những chiếc máy thu thanh bán dẫn và thách họ sử dụng xem đến khi nào thì chiếc máy bị hư. Các chi nhánh Bắc Mỹ, châu Âu này vẫn hoạt động theo phương thức quản lý tập trung của Watson New York vẫn chỉ huy trực tiếp các chi nhánh từ văn phòng IBM in- ternational ở New York, nơi Dick quản lý.
Tất cả mọi người trước khi đi làm việc chính thức đều phải đến trường học của IBM một quyết sách được Watson thực hiện rất sớm ông mở trường từ năm 1916, hai năm sau ông nắm quyền điều hành CTR. Quan điểm này không chỉ cần cho các nhà lãnh đạo kinh doanh mà cho Ngày nay, vấn đề tuyển dụng người khuyết tật được quy định trong luật pháp của phần lớn các nước.
Ông nhanh chóng và nhẹ nhàng chuyển giá trị thời gian sang giá trị của con người. Năm 1927, Watson quyết định loại bỏ bộ phận Cân và Đo để dốc toàn lực vào các bảng tính. Tư tưởng này rất mới vào thời đại của Watson, hơn nữa ông còn đề ra chính sách tiền lương công bằng giữa nam và nữ.
Những cống hiến của ông cho lý thuyết quản trị chủ yếu từ con đường học bằng trải nghiệm và suy gẫm của chính mình cho nên nó có giá trị thực nghiệm và bền vững. Về kỹ năng lao động đó là một thách thức, mà nếu làm được thì nó tạo ra cuộc cách mạng trong nhận thức chung. Nhà lý thuyết quản trị hiện đại này nhớ lại với US Today năm 2003:
Buôn gian bán lận không còn thích hợp cho bất cứ nhà thương mại nào muốn ăn nên làm ra một cách bền vững trong ngày nay. Có thể Watson tự nhắc mình hãy suy nghĩ và suy nghĩ về những việc mình làm. Và như vậy, ông phải đáp ứng tinh thần tiến lên đó, nếu không muốn nó tàn lụi như cái cây thiếu không gian để vươn lên.
Đến lượt Gerstner, nhà quản lý này đã chi đến con số kỷ lục là 25% chi tiêu cho nghiên cứu và phát triển. Con trai của ông, Tom Watson, đã thuật lại trong hồi ký Father, Son and Company. Đây là chi tiết đầu tiên giới nghiên cứu luôn đề cập đến mỗi khi bàn về văn hóa công ty do Watson tạo ra.
Bầu không khí cởi mở và hòa đồng được thiết lập. Trong suốt cuộc đời kinh doanh của mình ông chưa bao giờ tìm cách để lấy tiền trong túi khách hàng mà chỉ chú trọng phục vụ khách hàng một nhóm con người đặc biệt quan Nhưng dường như, đó là khát vọng tự thân của Watson hơn là ông muốn IBM trở nên như vậy.
Đó là Vanjoki, cấp phó của chủ tịch (kiêm CEO) Jorma Ollila, đã nói: Ở Nokia không có chuyện nhân viên sợ sếp. đã tin và dùng kinh doanh để kiến tạo hòa bình xuyên biên giới. Nhưng nó không hề đúng chút nào.