Giả sử cùng điều kiện và khả năng, tại sao lại có người tiến thẳng lên vị trí cao, trong khi người khác cứ giậm chân tại chỗ ở vị trí quản lý cấp trung? Tôi cho rằng câu trả lời nằm ở chỗ phải hiểu rõ sự khác nhau giữa khả năng và hiệu quả, mà hiệu quả chính là việc sử dụng khả năng để đạt được một số mục đích và kết quả nhất định. Và tôi tin rằng tình hình này cũng xảy ra ở những công ty chưa được phân chia các bộ phận rõ ràng và vẫn được điều khiển bởi một ông chủ. Đây là cách công ty máy tính IBM phát triển hệ thống máy tính Peanut.
Thứ nhất, mỗi công ty có một số nhà quản lý có xu hướng đánh giá những gì họ phải nói theo số người bị buộc phải nghe họ. Một công ty cứ hoạt động theo những luật lệ cũ và cách làm việc lỗi thời từ năm này qua năm khác. Cách sắp xếp, trang trí văn phòng, nhà ở của họ cũng thể hiện điều đó.
Họ luôn tìm cách chống lại sự thay đổi, nhất là trong khung cảnh làm việc. Từ những điều mọi người nói và hành động, chúng ta có thể hình thành nên những nhận thức mới và hữu ích. Sở trường của họ là luôn nhận thức sự việc sai lầm.
Vài tuần sau, người quản lý bộ phận trang phục của chúng tôi nhận được điện thoại từ một nhân viên của Lincoln Mercury. Tôi hy vọng đây không phải là sự thật, vì tôi nghĩ rằng việc đó không liên quan gì đến việc ra quyết định tôi biết một số chuyên gia hàng đầu trong việc đưa ra các quyết định lại thích ăn nhiều gia vị. Im lặng giúp bạn chỉ nói những điều cần thiết và khiến cho đối phương nói nhiều hơn dự định.
Công ty này đồng ý và Raphael Tudela đã đạt được mong muốn hoạt động trong ngành dầu khí. Tuy nhiên, những điểm phụ này chính là sự khác biệt giữa một thỏa thuận tốt và một thỏa thuận tầm thường. Người ta luôn dùng từ họ để chỉ những người vắng mặt.
Và tôi cần một cơ chế giúp chúng tôi thực hiện được điều này. Điều oái oăm là nhiều nhà quản lý lại rất nhạy cảm, thậm chí còn có trực giác tốt. Các công ty thường liên hệ trực tiếp với chúng tôi để hỏi về dịch vụ của một chương trình cổ động cho một môn thể thao.
cộng thêm 1% thương vụ phát sinh và tôi nghĩ rằng họ sẽ nói: Tốt thôi. Nhưng những việc giờ đây họ không thích thì cũng giống như những việc họ không thích cách đây 10 năm. Tuy nhiên, chúng chỉ có ích khi bạn biết tận dụng.
Phải, chúng tôi có thể thay thế hợp đồng đó, nhưng chúng tôi cũng phải mất rất nhiều thời gian và công sức, có thể còn phải nhờ cậy người này người nọ nữa. Cách đây vài năm, chúng tôi cố gắng thành lập giải golf nhà nghề ở Nam Mỹ và gặp nhiều khó khăn từ việc đồng tiền bị phá giá làm giảm lưu lượng tiền mặt của chúng tôi cho tới lạm phát tăng vọt khiến chi phí tổ chức giải quá cao. Đề xuất cùng một ý kiến với hai nhà lãnh đạo then chốt của cùng một công ty.
Chúng tôi cũng thường bị buộc tội là đã tạo ra mâu thuẫn quyền lợi. Do đó, tôi chỉ giới hạn định nghĩa trong mối liên hệ với sản phẩm hoặc dịch vụ mà thôi. Nếu khéo léo, bạn có thể thu được nhiều lợi ích từ việc này, nhưng bạn nên biết rõ việc mình làm vì có thể nó sẽ đem đến những phản ứng ngược lại.
Chủ tịch một công ty sản xuất quần áo lớn từng nói với tôi rằng ông ta sẽ không trả một vận động viên nhiều hơn số tiền vận động viên đó đang kiếm được. Điều này luôn luôn nhắc tôi nhớ đến Phương pháp chày đánh bóng trong việc lựa chọn đội bóng: Trong khoảng nửa thời gian hiệp một, đột nhiên bạn biết được kết quả của trận đấu sẽ ra sao. Cuối cùng, tôi cười và nói với thuyết trình viên: Ôi sung sướng thay sự im lặng.